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Valores de liderança

Encontramo-nos num momento de disrupção global que exige uma mudança na liderança. São precisos líderes de uma pool de talento diversificada para potenciar o progresso económico e social e o desenvolvimento de valores e ideias que permitam cumprir os objetivos de negócio. 

Um livro recente de uma manager reflete os desafios de uma empresa com equipas que se mexem e transforma rapidamente. É uma líder que fez trabalho de colaborador e de manager e subiu na empresa até ao ponto de estar a pensar no cenário maior.

E isto é muito importante. Não cair na armadilha de pensar que aquilo que funcionou em determinada situação serve a todas as outras. O aconselhamento é um ponto de partida que obriga a reflexão, trabalho árduo e tentativa e erro. Aconselhar não é passar uma receita.

“Um grupo de pessoas a trabalhar em uníssono é uma coisa maravilhosa a aspirar. Bem feito, deixa de ser sobre um ou outro individuo. Em vez disso, sente a energia de dezenas ou centenas ou mesmo milhares de corações e mentes apontadas a um propósito comum, orientadas por um valor partilhado. Se fazemos bem o nosso trabalho, então as nossas equipas vão progredir. Vamos construir algo que nos vai sobreviver, que será tornado mais forte por todos os que farão parte deste”, escreve a autora.

Este nível de elevação e sentimento de propósito não se sente todos os dias. No entanto, cada dia representa uma oportunidade para ganhos suplementares, ou para parar uma descida, ou apenas para ajudar as equipas a chegar ao dia seguinte. Isso pode ser visto como um fardo, e muitas vezes será sentido como tal. Mas todos os dias as equipas têm a oportunidade de crescer e aprender e ter sucesso. Há vantagem numa liderança transparente em relação ao que somos e aquilo que nos move.

“À medida que dei mais primazia aquilo em que acredito, ninguém, nem uma única vez, me disse que é irritante ou condescendente. Em vez disso, o feedback e o oposto – falar sobre os valores torna-o um líder mais autêntico e inspirador”, acrescentou a mesma autora.

Os managers, mesmo os mais em baixo na hierarquia, têm de ser educados, empoderados e engajados. É assim que se forma e mantem a cultura da organização, é assim que as empresas se sustentam no dia a dia. Mas esses managers vivem na estrutura que o CEO e os outros executivos estabelecem.

Como manager, ou como líder, a sua influência é maior do que poderia pensar. Mas quando se olha para os líderes mais inspiradores, ou carismáticos, ou poderosos, há que lembrar que a maioria de nós não partilha as suas circunstâncias, ou a sua posição de poder. Mesmo que haja identificação com alguns deles e as suas ideias, há muitas vezes demasiadas coisas a acontecer na nossa gestão para se poder refletir no ideal de liderança.

Ainda assim, lembrar que a cultura da organização é criada pelas ações dos líderes e, por isso, a cultura organizacional e a liderança devem ter a preocupação de criar um ambiente propício ao desempenho das atividades, sendo que a cultura da organização é criada pelas ações dos líderes.

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Valores de liderança

Encontramo-nos num momento de disrupção global que exige uma mudança na liderança. São precisos líderes de uma pool de talento diversificada para potenciar o progresso económico e social e o desenvolvimento de valores e ideias que permitam cumprir os objetivos de negócio. 

Um livro recente de uma manager reflete os desafios de uma empresa com equipas que se mexem e transforma rapidamente. É uma líder que fez trabalho de colaborador e de manager e subiu na empresa até ao ponto de estar a pensar no cenário maior.

E isto é muito importante. Não cair na armadilha de pensar que aquilo que funcionou em determinada situação serve a todas as outras. O aconselhamento é um ponto de partida que obriga a reflexão, trabalho árduo e tentativa e erro. Aconselhar não é passar uma receita.

“Um grupo de pessoas a trabalhar em uníssono é uma coisa maravilhosa a aspirar. Bem feito, deixa de ser sobre um ou outro individuo. Em vez disso, sente a energia de dezenas ou centenas ou mesmo milhares de corações e mentes apontadas a um propósito comum, orientadas por um valor partilhado. Se fazemos bem o nosso trabalho, então as nossas equipas vão progredir. Vamos construir algo que nos vai sobreviver, que será tornado mais forte por todos os que farão parte deste”, escreve a autora.

Este nível de elevação e sentimento de propósito não se sente todos os dias. No entanto, cada dia representa uma oportunidade para ganhos suplementares, ou para parar uma descida, ou apenas para ajudar as equipas a chegar ao dia seguinte. Isso pode ser visto como um fardo, e muitas vezes será sentido como tal. Mas todos os dias as equipas têm a oportunidade de crescer e aprender e ter sucesso. Há vantagem numa liderança transparente em relação ao que somos e aquilo que nos move.

“À medida que dei mais primazia aquilo em que acredito, ninguém, nem uma única vez, me disse que é irritante ou condescendente. Em vez disso, o feedback e o oposto – falar sobre os valores torna-o um líder mais autêntico e inspirador”, acrescentou a mesma autora.

Os managers, mesmo os mais em baixo na hierarquia, têm de ser educados, empoderados e engajados. É assim que se forma e mantem a cultura da organização, é assim que as empresas se sustentam no dia a dia. Mas esses managers vivem na estrutura que o CEO e os outros executivos estabelecem.

Como manager, ou como líder, a sua influência é maior do que poderia pensar. Mas quando se olha para os líderes mais inspiradores, ou carismáticos, ou poderosos, há que lembrar que a maioria de nós não partilha as suas circunstâncias, ou a sua posição de poder. Mesmo que haja identificação com alguns deles e as suas ideias, há muitas vezes demasiadas coisas a acontecer na nossa gestão para se poder refletir no ideal de liderança.

Ainda assim, lembrar que a cultura da organização é criada pelas ações dos líderes e, por isso, a cultura organizacional e a liderança devem ter a preocupação de criar um ambiente propício ao desempenho das atividades, sendo que a cultura da organização é criada pelas ações dos líderes.

Articles & Papers
Transformação Digital passa pelos líderes de RH

A transformação digital está a ter impacto em quase todas as indústrias, geografias e funções de negócios. Os Recursos Humanos (RH) também estão a experimentar estas tendências disruptivas, o que implica preparação dos líderes de RH – Chief Human Resources Officer (CHRO) e das suas organizações.

As mudanças são significativas e velozes, mas vistas como positivas e entusiasmantes uma vez que a tecnologia está a mudar todos os aspetos da cadeia de valor dos RH – desde a contratação, ao desenvolvimento de colaboradores e dos executivos e até à forma como os colaboradores se relacionam com a empresa (ex.: trabalhar a partir de casa).  

Os RH têm agora de ser mais abrangentes e o conhecimento do potencial do digital e experiência na sua aplicação começa a ser um requisito importante. A tecnologia em geral e o digital em particular transforma a forma como uma organização pensa os RH. À medida que as empresas utilizam a tecnologia e o digital para responderem melhor às necessidades dos seus clientes e para marcarem a diferença na forma como se relacionam com eles, os líderes de RH inovadores tem estado a fazer o mesmo ao nível da employee experience.

Mas a um CHRO e à sua equipa não basta entender o que a transformação digital está a provocar na relação da empresa com os seus empregados e as suas expetativas, mas sim, entender a transformação digital que está a acontecer no negócio da empresa. A liderança dos RH tem de perceber como esta é usada na sua organização e na relação com os seus clientes e apoiar as necessidades atuais e futuras, seja ao nível das competências necessárias quando se está a recrutar, seja ao nível das competências que são necessárias desenvolver. 

Várias empresas estão a passar por um processo de mudança que afeta a organização dos RH e que terá uma componente de tecnologia. Se olharmos para a aquisição e gestão de talento, formação e desenvolvimento, gestão de performance, entre outras – a tecnologia atravessa todas estas áreas de RH.

As organizações estão a sentir a necessidade de que os líderes de RH incorporem a vertente digital nas suas competências estratégicas. Por isso, à medida que se pensa sobre nova tecnologia, um novo design de produto, ou um novo serviço, o líder de RH tem de estar à mesa para assegurar que os recursos humanos estão ou irão estar preparados para ir de encontro às exigências da organização.  

São necessários líderes de RH que não sejam apenas conhecedores do negócio em geral, mas que tenham sensibilidade para o impacto da transformação digital no mundo e percebam como as novas tecnologias estão a influenciar a evolução do negócio e as próprias expetativas dos colaboradores da empresa. São precisas mais pessoas de RH que percebam de aquisição e desenvolvimento de talento, de como integrar processos tecnológicos e quem o pode alavancar na organização. Não é por acaso que este ambiente híper eficiente, orientado pela tecnologia, coloque pressão nos líderes de RH.

A pesquisa por CHRO versados em tecnologia pode ser um desafio, uma vez que uma verdadeira oferta de talento neste aspeto, alguém que seja realmente tecnologicamente conhecedor, ainda é diminuta. A tecnologia poderá elevar os serviços de RH de uma organização para níveis de velocidade, eficiência e precisão sem precedentes. Isto é importante, mas adquirir as pessoas certas, conhecê-las, engajá-las, desenvolvê-las e retê-las é o que, em última instância, faz com que haja vencedores e perdedores em todos os mercados e indústrias. A competição é feroz, e os CHRO, agora, mais do que nunca, têm de dar um salto a nível tecnológico e alavancarem as empresas onde trabalham com ferramentas mais sofisticadas. 

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Transformação Digital passa pelos líderes de RH

A transformação digital está a ter impacto em quase todas as indústrias, geografias e funções de negócios. Os Recursos Humanos (RH) também estão a experimentar estas tendências disruptivas, o que implica preparação dos líderes de RH – Chief Human Resources Officer (CHRO) e das suas organizações.

As mudanças são significativas e velozes, mas vistas como positivas e entusiasmantes uma vez que a tecnologia está a mudar todos os aspetos da cadeia de valor dos RH – desde a contratação, ao desenvolvimento de colaboradores e dos executivos e até à forma como os colaboradores se relacionam com a empresa (ex.: trabalhar a partir de casa).  

Os RH têm agora de ser mais abrangentes e o conhecimento do potencial do digital e experiência na sua aplicação começa a ser um requisito importante. A tecnologia em geral e o digital em particular transforma a forma como uma organização pensa os RH. À medida que as empresas utilizam a tecnologia e o digital para responderem melhor às necessidades dos seus clientes e para marcarem a diferença na forma como se relacionam com eles, os líderes de RH inovadores tem estado a fazer o mesmo ao nível da employee experience.

Mas a um CHRO e à sua equipa não basta entender o que a transformação digital está a provocar na relação da empresa com os seus empregados e as suas expetativas, mas sim, entender a transformação digital que está a acontecer no negócio da empresa. A liderança dos RH tem de perceber como esta é usada na sua organização e na relação com os seus clientes e apoiar as necessidades atuais e futuras, seja ao nível das competências necessárias quando se está a recrutar, seja ao nível das competências que são necessárias desenvolver. 

Várias empresas estão a passar por um processo de mudança que afeta a organização dos RH e que terá uma componente de tecnologia. Se olharmos para a aquisição e gestão de talento, formação e desenvolvimento, gestão de performance, entre outras – a tecnologia atravessa todas estas áreas de RH.

As organizações estão a sentir a necessidade de que os líderes de RH incorporem a vertente digital nas suas competências estratégicas. Por isso, à medida que se pensa sobre nova tecnologia, um novo design de produto, ou um novo serviço, o líder de RH tem de estar à mesa para assegurar que os recursos humanos estão ou irão estar preparados para ir de encontro às exigências da organização.  

São necessários líderes de RH que não sejam apenas conhecedores do negócio em geral, mas que tenham sensibilidade para o impacto da transformação digital no mundo e percebam como as novas tecnologias estão a influenciar a evolução do negócio e as próprias expetativas dos colaboradores da empresa. São precisas mais pessoas de RH que percebam de aquisição e desenvolvimento de talento, de como integrar processos tecnológicos e quem o pode alavancar na organização. Não é por acaso que este ambiente híper eficiente, orientado pela tecnologia, coloque pressão nos líderes de RH.

A pesquisa por CHRO versados em tecnologia pode ser um desafio, uma vez que uma verdadeira oferta de talento neste aspeto, alguém que seja realmente tecnologicamente conhecedor, ainda é diminuta. A tecnologia poderá elevar os serviços de RH de uma organização para níveis de velocidade, eficiência e precisão sem precedentes. Isto é importante, mas adquirir as pessoas certas, conhecê-las, engajá-las, desenvolvê-las e retê-las é o que, em última instância, faz com que haja vencedores e perdedores em todos os mercados e indústrias. A competição é feroz, e os CHRO, agora, mais do que nunca, têm de dar um salto a nível tecnológico e alavancarem as empresas onde trabalham com ferramentas mais sofisticadas. 

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